Moeten we nog wel beoordelingsgesprekken voeren?

Goed functionerende medewerkers zijn van cruciaal belang voor het succes van een organisatie: de resultaten van de medewerkers bepalen immers het organisatieresultaat. Door de medewerkers te beoordelen probeer je objectief vast te stellen hoe ze functioneren. In veel organisaties wordt dan ook het jaarlijkse beoordelingsgesprek gevoerd. Zo ben je in staat om, waar nodig, bij te sturen in de richting van organisatiedoelen.

Hoe kunnen we zorgen dat beoordelingsgesprekken geen “examens” meer zijn? Net zomin als je een kind in het gareel krijgt door het bang te maken, gaan werknemers niet beter presteren uit angst voor een slechte beoordeling. De meeste mensen hebben de behoefte om aan te tonen dat ze waardevol zijn op het werk, en ze willen ook weten of jij als leidinggevende blij bent met hun prestatie. Ze willen waardering, maar willen ook weten op welke vlakken zij zich kunnen verbeteren. Je kunt dus niet zonder een vorm van “beoordelen”. Het is noodzakelijk om een moment te hebben waarop de medewerker kan zien hoe hij er precies voor staat. Om verdere vooruitgang te kunnen maken, om realistische plannen voor de toekomst te kunnen maken.

Managers moeten goed getraind zijn in het voeren van gesprekken met werknemers, omdat het vaak momenten zijn om te motiveren en bij te sturen.

Een beoordelingsgesprek staat niet op zichzelf, maar is onderdeel van een gesprekkencyclus. Zo’n cyclus duurt bijvoorbeeld een jaar en bestaat uit een doelstellingengesprek of planningsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Eventueel kan daar nog een voortgangsgesprek aan toegevoegd worden.

Het Nieuwe Beoordelen

Alle huidige ontwikkelingen vragen om een andere wijze van aansturen en ontwikkelen van medewerkers, waarbij de woorden ‘autonomie’, ‘vertrouwen’ en ‘verantwoordelijkheid’ de richting duiden. Waar het in wezen om gaat is dat medewerkers met plezier presteren én zich ontwikkelen én dat de schoorsteen van de organisatie rookt, nu en in de toekomst.

Omdat medewerkers op zoek zijn naar andere elementen in hun werk, zoals verantwoordelijkheid, vrijheid, werkgeluk en persoonlijke en professionele ontwikkeling, past de in beton gegoten gesprekkencyclus niet meer.

Om de stress rondom beoordelingsgesprekken en de gehele cyclus te verminderen zou je, in plaats van het voeren van beoordelingsgesprekken, met jouw medewerkers resultaatgesprekken kunnen voeren. Praten over resultaten, in plaats van over functioneren, is minder vaag, minder persoonlijk en een gelijkwaardiger vorm van omgang die beter past bij de huidige werkrelaties. Daaraan gekoppeld wordt dan het persoonlijk ontwikkelplan (POP) het alternatief voor het doelstellingengesprek.

Werd het POP vroeger gezien als een luxe instrument voor medewerker en manager om te praten over de persoonlijke ontwikkeling, waarbij de ambitie en wensen van de medewerker centraal stonden, tegenwoordig wordt het POP steeds bewuster ingezet als stuurinstrument om bepaalde organisatie- en afdelingsdoelen te realiseren. Bovendien maak je de medewerker op deze manier veel meer zelf verantwoordelijk voor zijn eigen functioneren en ontwikkeling.

Wil je de POP als instrument laten slagen, dan is het belangrijk om de volgende zaken geregeld te hebben in je organisatie:

  • Beschikbaar hebben van voldoende opleidingsbudget
  • Praktische toepasbaarheid borgen door bij de ontwikkeling van het POP ook echt betrokken te zijn
  • Juiste introductietijdstip kiezen en met kleine stapjes beginnen
  • Goede voorlichting geven aan medewerkers over de voordelen en doeleinden van POP
  • Borgen van afspraken
  • Zicht hebben op de loopbaanmogelijkheden en bijbehorende competenties
  • Bij invoering van het POP starten met gemotiveerde, enthousiaste medewerkers en successen breed communiceren voor een breder draagvlak in de organisatie.

In deze vorm van “resultaatgesprekken” en het POP is meer ruimte om de talenten van medewerkers te ontwikkelen. Er wordt minder gestuurd op het verbeteren van competenties die niet goed zijn maar meer op het ontwikkelen van iemands talent en sterke punten.

Op deze manier kun je aan alle gesprekken uit de “beoordelingscyclus andere namen geven, zoals ontwikkelgesprek, (half)jaargesprek of evaluatiegesprek. Zolang het maar geen beoordeling heet. Hierdoor ontstaat veel meer een sfeer van vertrouwen en een manier van leidinggeven en samenwerken waarin men informeel en direct elkaar feedback kan geven over gewenst en ongewenst gedrag. We praten dan over werkrelaties waarin geen formele momenten meer nodig zijn om over elkaar effectiviteit van gedachten te wisselen.

Vijf uitgangspunten van Het Nieuwe Beoordelen

Wil je het gehele systeem van Het Nieuwe Beoordelen toepassen in je organisatie, dan zijn de volgende aandachtspunten van belang om het ook te laten slagen:

  • Focus op sterke punten
  • Meer verantwoordelijkheid van medewerkers bij het formuleren van doelstellingen
  • Een grotere verantwoordelijkheid van medewerkers voor de eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling
  • Een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling
  • Dienend leiderschap

Tip: Laat de medewerker zelf ook het evaluatieformulier invullen

Het invullen van een evaluatieformulier kost veel tijd, maar door alleen als leidinggevende het formulier in te vullen geef je ook het signaal af dat de verantwoordelijkheid om iets met de feedback te doen, bij de leidinggevende ligt. De medewerker kan op die manier een afwachtende houding aannemen en zich zo niet verantwoordelijk voelen voor zijn eigen functioneren en persoonlijke ontwikkeling. Wil je dat je medewerker ook de verantwoordelijkheid neemt, laat de medewerker dan zelf het evaluatieformulier invullen. Laat je verrassen door de effecten hiervan. Niet in de laatste plaats de tijd die het jou oplevert!

Dus toch geen beoordelingsgesprek meer nodig?

Er gaan steeds meer geluiden op dat het voeren van beoordelingsgesprekken achterhaald is en bovenstaande geeft wel aan dat het niet meer hoeven voeren van beoordelingsgesprekken of het minimaal hebben van een goed alternatief zeer welkom is. Er zijn inderdaad bedrijven die het beoordelingsgesprek overboord hebben gegooid.

Maar let op, dit zijn bedrijven die hun organisatie ook heel anders hebben ingericht. In deze bedrijven is namelijk sprake van zelfsturing en zelforganisatie. En daar is betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor resultaten voor nodig en ook het vlot kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. En dat op haar beurt vraagt weer ander gedrag van medewerkers. Het is ieders persoonlijke verantwoordelijkheid om afbreukrisico’s tijdig aan te kaarten. Het elkaar aanspreken op gedrag en het ontstaan van een aanspreekcultuur maken deel uit van deze organisaties.

Ik hoop je met de tips uit dit artikel in ieder geval te kunnen helpen deze gesprekken zo zinvol en prettig mogelijk te maken. Maar ook hoop ik dat ik jou als ondernemer aan het denken kan zetten over de toekomst van beoordelingsgesprekken in jouw organisatie. Of noem je het liever resultaatgesprekken ;-)?

Heb je toch een medewerker die al jaren achtereen onder de norm scoort op een competentie en ondanks veel pogingen hier niet in weet te verbeteren, bel of mail mij dan voor een vrijblijvende afspraak om te bespreken hoe dit te doorbreken is.

Ook denk ik graag met je mee over de systematiek van beoordelen in jouw organisatie. Wil jij hier iets in veranderen of wil je meer weten over de aspecten uit het artikel, laat het me dan weten.

Ik hoor graag wat je van dit artikel vindt. Ben je geholpen met de tips? Wat zijn jouw ervaringen met het voeren van beoordelingsgesprekken in jouw bedrijf?