Blog: Leidinggevenden zijn geen leiders

Iedereen die mijn eBbook “Tevreden klanten door beter personeelsbeleid” heeft gelezen, weet dat de manier waarop je leiding geeft heel veel invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers. Ik durf rustig te stellen dat de mate van betrokkenheid voor een groot deel wordt bepaald door de stijl van leidinggeven.

Toch is leiding geven meer dan het aansturen en managen van je organisatie. Wat is leiderschap dan? En wat maakt iemand tot een succesvol leider? Ik heb mij laten inspireren door enkele succesvolle leiders en ook mijn eigen ervaringen uit de praktijk.

De theorie van Leiderschap

Wikipedia omschrijft Leiderschap als: “een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Vaak is dit iemand die een leidinggevende positie heeft binnen de desbetreffende groep, maar dit is geen vereiste”.

In bedrijven spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leiding geven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het er om gaat de medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen. Ik omschrijf het vaak als volgt: “Een manager raakt mensen in het hoofd, een leider raakt mensen in het hart”.

Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te vinden. Ook over de eigenschappen van goede leiders zijn talrijke publicaties verschenen. De meest bekende is misschien wel het boek van Stephen R. Covely; “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. En hoewel het boek zelf misschien verouderd is, de dagelijkse strijd van managers in de praktijk om een goede leider te zijn, is dat zeker niet. En dat leiderschap veel leidinggevenden en managers bezig houdt, blijkt ook wel uit de vele cursussen en opleidingen die je kunt volgen als het gaat om het vergaren van leiderschapsvaardigheden.

Leiderschap gaat in wezen over de vraag hoe managers en medewerkers met elkaar omgaan. Cultuur gaat over gedrag van medewerkers in een organisatie. Dat betekent in mijn optiek dat leiderschap onderdeel is van de bedrijfscultuur en dat dus ook navenant aandacht moet krijgen. Goede leiders zijn namelijk in staat om anderen te stimuleren en te inspireren. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit binnen organisaties. Aan de andere kant kan middelmatig of slecht leiderschap desastreuze gevolgen hebben. Denk daarbij aan hoger verzuim, slecht presteren, maar ook het vertrek van de medewerker vanwege de leidinggevende.

De praktijk van leiderschap

“Leidinggevenden geven geen leiding”, is de titel van dit artikel. En in de praktijk ervaar ik dit helaas maar al te vaak. Bij veel managers is de agenda vaak vol inhoud en details. Ze zijn vooral bezig met operationele zaken en het leiding geven wordt er vaak ‘bij’ gedaan.

Het gevolg is dat vele MT-vergaderingen ook verzanden in inhoud en detail en het niet meer gaat over strategische en tactische vraagstukken, ofwel over het waarom en hoe van de organisatie.

Voor de goede orde: een MT moet zich bezig houden met strategische en tactische vraagstukken. Strategisch niveau gaat over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft dus betrekking op het probleem en het doel. Tactisch management gaat over de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen voldoen. Het operationele niveau gaat over de concrete oplossingen.

Als het management niet met strategische zaken bezig is, maar wel met allerlei operationele zaken, dan gaan medewerkers zich druk maken over strategische zaken. Zij willen namelijk weten waarom ze dingen doen en met welk doel.

Managementconsultant Filip Vanderdriessche zegt: ‘Management is het definiëren van output (verwijst naar het doel, het waarom en waartoe) en het omschrijven van de noodzakelijke criteria daarbij.’ Als Management Teams dat gaan doen, krijgen medewerkers weer de ruimte om te doen waar zij voor zijn aangenomen en goed in zijn, nl. het uitvoeren en bedenken van het ‘hoe’ en ‘wat’.

Een ander fenomeen dat ik vaak tegenkom in de praktijk is de zogenaamde ‘zachte heelmeester’. De ‘zachte heelmeester’ is de manager die altijd open staat voor een goed gesprek en bereid is zich te laten overtuigen door ‘goede argumenten’. Het zijn managers die graag een ‘nice guy’ willen zijn. Echter, iedere manager moet op enig moment impopulaire beslissingen nemen. En dat vindt de ‘zachte heelmeester’ erg moeilijk. Ze hebben moeite om verantwoordelijkheid te nemen voor impopulaire beslissingen, waardoor ze onduidelijk worden en de confrontatie rond deze onderwerpen uit de weg gaan. Medewerkers die daar gevoelig voor zijn blijven deze grenzen opzoeken, waardoor veel ruis ontstaat door overleg op overleg. Een eindeloze overlegcultuur is het gevolg, die al snel binnen het team kan leiden tot productievertraging en irritatie.

Wat vindt jouw medewerker van jouw leiderschap?

Uit het Nationaal Leiderschapsonderzoek blijkt dat slechts 1 op de 3 medewerkers zijn eigen leidinggevende als een ‘inspirator’ ziet. Eén op de 3 medewerkers vindt zijn eigen baas ‘directief’. Van de werknemers die hun leidinggevende als ‘directief’ beoordeelt, is niemand daarover tevreden.

De baas zelf ziet dat vaak heel anders, zo laat het onderzoek zien. Slechts 5% van de leidinggevenden vindt namelijk van zichzelf dat hij of zij een directieve leiderschapsstijl heeft. Van de leidinggevenden beoordeelt 84% zijn/haar leiderschap als mensgericht. Bij de werknemers beaamt slechts 56% dit. Zo zien veel leidinggevenden zich als benaderbaar (92%) en denken ze veel vrijheid te geven (90%). Werknemers herkennen dit echter nauwelijks, sterker nog: de medewerker vindt relatief vaker dat de leidinggevende moeite heeft met de controle uit handen geven.

De succesfactoren van goed Leiderschap

Ik zie vaak dat managers vergeten dat leidinggeven een vak apart is. Zoals gezegd, vaak doen ze het er even bij, maar leiding geven vereist vaardigheden en is een kwestie van de juiste persoon op de juiste plek. Veel te vaak echter wordt de beste vakman of de medewerker met de meeste dienstjaren doorgeschoven naar een leidinggevende positie, terwijl zij niet beschikken over de juiste leidinggevende vaardigheden. En dat is jammer, want in het slechtste geval ben je jouw beste medewerker kwijt en heb je er een slechte manager voor terug. Een manager zonder de juiste leiderschapsvaardigheden kan zijn/haar team niet goed leiden. Zij missen kansen om zowel de betrokkenheid en motivatie als de productiviteit binnen hun team te verbeteren.

Ik heb ervaren dat goede leidinggevenden vooral heel goed weten wat mensen motiveert, hoe zij mensen zo productief mogelijk kunnen maken en hoe zij het beste uit mensen kunnen halen. Dit doen zij door het talent in mensen te herkennen en te ontwikkelen, door duidelijke verwachtingen en doelen te stellen en door iedere medewerker als een individu te behandelen.

Leiderschap van nu

Stephen R. Covey bracht zijn boek De 7 eigenschappen van effectief leiderschap in 1989 uit. En hoewel zijn theorieën nog altijd kloppen en veel gelezen worden, zijn er ook veel nieuwe inzichten over leiderschap. Hier wat inzichten die mij enorm inspireren.

Organisatiepsycholoog Oscar David: ”Deze tijd vraagt om vrouwelijk leiderschap. Vrouwen passen veel beter bij het type leiderschap dat nu nodig is.” Leiderschap 3.0 noemt hij dat.

Er is een evolutie gaande in de wereld, ook op het gebied van leiderschap. Wat je nu ziet, is dat de mens centraal steeds belangrijker wordt. Dit past optimaal bij de nieuwe innovatieve samenleving, waarin organisaties plattere structuren hebben (de zgn. 3.0 of Agile organisatie). De leiderschapsstijl die het beste aansluit op de leiderschapsbehoefte die ontstaat, is leiderschap 3.0. Dit past beter bij een vrouw. Het gaat over het luistervermogen en het verbindende vermogen.

Als bondcoach van het Nederlandse honkbalteam wist Brian Farley in 2011 goud te winnen op het WK honkbal in Panama. Zijn leiderschapslessen:

  • Definieer als team de intrinsieke missie. Alleen een gemeenschappelijke missie zorgt voor toewijding voor verandering en ontwikkeling
  • Fungeer zelf als rolmodel
  • Sta jezelf en het team toe om fouten te maken, zolang deze fouten een gevolg zijn van de weg tot verbetering
  • Grijp in als er mensen zijn die de ontwikkeling consequent saboteren.

En schrijver en spreker Simon Sinek: “Een leider moet een helper zijn.” Leiderschap is wat hem betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets te maken met een formele positie. Veel mensen verwarren de formele positie van een leider met het zijn van een leider. Sinek vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren niet laten vallen, maar helpen te verbeteren. Het is juist de belangrijkste taak van een leider om voor veiligheid te zorgen. Pas dan kunnen medewerkers zich ontplooien.